Glossar

In einem 360° Feedback bekommen Fach- und Führungskräften eine Rückmeldung zu ihrem Verhalten aus unterschiedlichen Perspektiven - wie zum Beispiel aus Sicht der Mitarbeitenden, der Vorgesetzten, der Kollegen, Kolleginnen oder Kunden. In der Regel wird dieser Feedbackprozess online von einem externen Anbieter zur Verfügung gestellt, um Anonymität sicherzustellen und den Prozess zu organisieren, auszuwerten und zu moderieren.

Eines unserer ersten Gespräche mit Ihnen dient dazu, ein genaueres Verständnis über Ihre Ziele und Erwartungen als Auftraggeber/in zu erhalten und mehr über die Hintergründe des Auftrags zu erfahren. In der Auftragsklärung stimmen wir auch ab, an welchen Aufgabenstellungen wir arbeiten und an welchen nicht. Und wir entwickeln gemeinsam eine erste Idee der Herangehensweise und eines möglichen Zeithorizonts.

Eine gute Auftragsklärung ist für uns eine notwendige Voraussetzung, um in Ihrem Sinne erfolgreich und zielorientiert arbeiten zu können. Bei der erweiterten Auftragsklärung beziehen wir i. d. R. in nachfolgenden Interviews auch die betroffenen Zielgruppen mit ein.

Typische Fragen zur Auftragsklärung können z. B. sein:
Wer will eine Veränderung? Wie kam es dazu? Was ist der Anlass? Was die Intention ? Was soll bewirkt werden? Woran werden Sie den Erfolg festmachen? Welche "Risiken und Nebenwirkungen" werden befürchtet? Auf welche vorhandenen Stärken, Vorteile, Besonderheiten können wir aufbauen? Welche Lösungsversuche sind bereits unternommen worden? Wer sind die betroffenen Menschen, um wen wird es gehen?

Commitment (engl. für Verpflichtung, Engagement.) bezeichnet das Ausmaß, in dem sich eine Person mit einer bestimmten Organisation oder einer Aufgabe identifiziert. Zusätzlich werden drei weitere Kennzeichen von Commitment genannt:

1. Akzeptanz der Ziele und Werte (der Organisation)
2. Bereitschaft, sich für die Organisation/die Aufgabe in erheblichem Ausmaß zu engagieren
3. starker Wunsch, Mitglied der Organisation zu bleiben

In einem Development Center wird das individuelle Entwicklungspotenzial der Teilnehmenden in Bezug auf weiterführende Aufgaben erfasst. Die Teilnehmenden lernen in erfolgskritischen Führungssituationen das eigene Verhalten kennen. Elementarer Bestandteil sind intensive Feedbackschleifen von Kolleg.innen/Trainerinnen und anderen Beobachtenden. Ziel ist ein Abgleich von Selbst- und Fremdbild um die eigenen Stärken und Entwicklungsfelder besser zu kennen.

Systematische Einarbeitung für Neueinsteiger.innen oder Rückkehrer.innen, sowie nach Neustrukturierungen, gibt Sicherheit und ist Grundbedingung für Arbeitszufriedenheit. Ein Werkzeug zur systematischen Einarbeitung ist z.B. ein Einarbeitungsplan. In ihm sind die wichtigsten Voraussetzungen geregelt, z. B.:

• die Verantwortung der unmittelbaren Vorgesetzten für den Einarbeitungsprozess
• die Einarbeitung als wechselseitigen Prozess, für den beide Seiten verantwortlich sind
• die klare Zielvorgaben für die Einarbeitung
• Einführungsgespräch, Feedbackgespräche und Abschlussgespräch
• "Paten" als Ansprechpartner für die Einarbeitung
• Checkliste für die Phase der Einarbeitung
• Konkrete to do-Liste und Inhalte der Einarbeitung, zugeschnitten auf die jeweilige Aufgabe und das Umfeld.

Erlebnisorientierte Methoden dienen in einem Training oder Workshop dazu, intensiver und nachhaltiger zu lernen. Häufig lockern sie kritische oder festgefahrene Situationen auf. Es bietet sich die Möglichkeit, reale Probleme aus dem Arbeitsalltag in ein anderes Umfeld zu übertragen. Lernen ist nachhaltig, wenn Betroffenheit geweckt wird, wenn stressfrei und aktiv gelernt wird und die Lernenden mitgestalten können.

Siehe auch Lernprozesse

"Die Dinge, die wir wirklich wissen, sind nicht die Dinge, die wir gehört oder gelesen haben, vielmehr sind es die Dinge, die wir gelebt, erfahren, empfunden haben."

C. Woodwards

Unter Feedbacksystem versteht man jeden geregelten Feedbackprozess, der im Unternehmen eingeführt ist. Am bekanntesten ist sicher der 360° Feedbackprozess, in dem eine Führungskraft von allen Seiten (360°), also von der eigenen Führungskraft, von Peers, den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie von Kunden, Feedback erhält.

Meist geschieht dies in einem Onlineverfahren strukturiert und anonymisiert. Die Qualität eines solchen Prozesses hängt entscheidend zum einen von der Beschreibung der Kriterien ab, anhand derer Feedback gegeben werden soll und zum anderen von dem Prozess selbst, in den eine solche Befragung eingebettet ist. Häufig wirft das schriftliche Feedback mehr Fragen auf, als dass es Fragen beantworten kann und braucht einen Rahmen, innerhalb dessen ein offener Dialog stattfinden kann um diesen Fragen nachzugehe.

Andere Feedbacksysteme sind z.B. Zufriedenheitsbefragungen bei Mitarbeitenden oder Kunden oder auch offene oder halboffene Feedbackrunden, die moderiert werden.

Die klassischen Führungsinstrumente sind Information, Zielvereinbarung, Delegation, Kontrolle, Feedback und Entwicklung der Mitarbeiter.

Die Personalentwicklung kann für das Unternehmen einheitliche, formalisierte Methoden oder Instrumente zur Verfügung stellen, die die Führungskräfte bei ihrer Führungsaufgabe unterstützen. Hierzu gehören z. B. einheitliche Beurteilungskriterien, Kompetenzprofile, darauf basierende formalisierte Feedback- oder Beurteilungsgespräche, Zielvereinbarungs- und Bonussysteme, Karrierepfade, und/oder  einen Prozess und Kriterien für Coachinggespräche (z. B. beobachtet die Führungskraft den Mitarbeiter in einem Verkaufsgespräch und gibt anschließend dazu Feedback – wir nennen das "Side by Side").

Gründe für eine Großgruppenveranstaltung können vielfältig sein: Man möchte viele Teilnehmende auf einmal erreichen / dafür sorgen, dass alle zum gleichen Zeitpunkt auf dem gleichen Informationsstand sind / ein Gemeinschaftserlebnis ermöglichen / für alle sichtbar machen, was im Unternehmen gedacht und gefühlt wird u.v.m..
Vor allem in Veränderungsprozessen ist die Großveranstaltung ein wichtiges Element im Prozessablauf. Gleichzeitig birgt sie Gefahren: Wie steuert man eine sehr große Gruppe? Was geschieht, wenn die Veranstaltung nicht läuft, wie geplant? Wie sorge ich dafür, dass ein Dialog und ein Austausch entsteht, wie verhindere ich, dass alles außer Kontrolle gerät? etc.
Wichtig für das Gelingen sind aus unserer Sicht eine sehr gute Vorbereitung, eine mit Großgruppen erfahrene Moderation und die Zustimmung zu folgenden Thesen*:
Dialog zwischen Teilnehmern ist erwünscht und wird gefördert
Teilnehmer sind aktiv und wollten für sich und ihre Umwelt Verantwortung übernehmen
die Moderation sorgt für ein Klima der Offenheit, in der Menschen ihre Meinung sagen können und begleitet die Gruppe durch einen Prozess des gemeinsamen Lernens.

*Martin Leith, Center for Large Group Intervention

Eine Hypothese ist eine vorläufige Annahme über einen Sachverhalt. Eine Hypothese ist dann wertvoll, wenn sie anregt und einen Neuigkeitscharakter hat, oder wenn sie Ordnung/Struktur deutlich macht. In Veränderungsprozessen geht es nicht darum, die eine, richtige Hypothese zu finden, sondern sich eine Offenheit für vielfältige Perspektiven und Möglichkeiten zu erhalten. Vielfach bieten Hypothesen, die eben keine gewohnte Beschreibung sind, neue und überraschende Erkenntnisse.

Der Begriff leitet sich ab vom lateinischen »inter-venire« für dazwischentreten, hinzukommen, unterbrechen, durchkreuzen, vermitteln.

Interventionen sind gezielte Äußerungen oder Handlungen des Beraters/der Beraterin, die das Ziel haben, das Beratungssystem (das Unternehmen, die Abteilung, das Team, die Coachees) ihrem Ziel näher zu bringen. Unter Interventionen in einem Veränderungsprozess verstehen wir auch alle Maßnahmen (Trainings, Workshops, Aussagen des Vorstands, Prozesse, Beurteilungssysteme etc.)  die eingeleitet werden, um das Ziel zu erreichen.

siehe Kompetenzprofil

Ein unternehmensspezifisches Kompetenzmodell besteht aus unterschiedlichen Kompetenzprofilen und beschreibt, welche Anforderungen an Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einer jeweiligen "Job-Familie" gestellt werden; welches ihre Positionsziele sind, ihre Kernaufgaben und die daraus abgeleiteten Kompetenzen. Eine Kompetenz lässt sich beschreiben als die Summe all dessen, was jemand weiß, kann und möchte. In diesem Sinne beschreibt Kompetenz das Wissen, die Fähigkeiten und Fertigkeiten und auch die Einstellung, die jemand für seine Aufgabe mitbringt.

Das Positionsziel ergibt sich aus den operationalisierten Unternehmenszielen im jeweiligen Verantwortungsbereich und der Ausrichtung der Position auf dieses Ziel hin.

Kernaufgaben werden mit folgenden Fragestellungen definiert: Was muss getan werden, um das Positionsziel gut und sicher zu erreichen? Welche Kompetenzen werden gebraucht, um die Kernaufgaben gut erfüllen zu können?

Kompetenzprofile machen Anforderungen im Unternehmen bekannt und transparent und eignen sich als Grundlage für jede Art von Personalentwicklungskonzept, sowohl zur Auswahl, zur Entwicklung oder zur Beurteilung von Mitarbeitenden und Führungskräften.

Als Kontext (lateinisch con-textus  »Zusammenhang«) wird der Zusammenhang oder das Umfeld bezeichnet. Im Falle eines Unternehmens bezieht sich der Kontext auf das Umfeld in dem sich das Unternehmen befindet  - d.h. z. B. die Marktsituation, die Branche, das Land, die geltenden Gesetze etc.

Das Unternehmen stellt für seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selber auch einen Kontext dar, dazu gehören z. B. die Personalsituation, ausgesprochene und unausgesprochene interne Regeln, der Führungsstil, Beurteilungssysteme und Karrierepfade.

Lernen verläuft immer prozessartig und bedarf einer bestimmten Dauer.

Zu einem Lernprozess gehören nach unserem Verständnis alle Methoden, die ein Lernen der Individuen und der Organisation ermöglichen. Nach einem Lernprozess sind die Lernenden in der Lage etwas zu denken, zu äußern oder zu tun wozu sie vorher nicht in der Lage waren. Versteht man Lernen als einen Anpassungsprozess des Lernenden an seine Umwelt, so ist verständlich, dass ein Training allein i. d. R. nicht ausreichend ist, um nachhaltig Veränderungen zu erzielen, sondern dass es unterstützende Maßnahmen braucht, die den Transfer sichern und Anreize geben, das neue Verhalten umzusetzen. (z. B. Feedback und Möglichkeiten das Neue einzusetzen, auszuprobieren und auch an andere weiter zu geben).

Siehe auch Erlebnisorientierte Methoden

Der Lösungsorientierung liegt die Erkenntnis zugrunde, dass in sozialen Systemen nicht zwangsläufig ein Zusammenhang zwischen Problem und Lösung besteht. Man muss sich daher nicht ausgiebig mit dem Problem beschäftigen, um eine Lösung zu finden, sondern man kann pragmatisch die Energie in die Lösungsfindung stecken und die Aufmerksamkeit auf die Lösung lenken indem man z.B. danach fragt, wie die Lösung aussehen sollte, woran man sie erkennen würde und wann dieser Zustand schon mal da war etc.

Dies ist i.d.R. schneller und effizienter als langwierige Problemanalysen und das Wühlen in Konflikten, was nicht immer zu einer Verbesserung der Stimmung führt.

"Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte", oder wie Niklas Luhmann schreibt, "die Metapher ist der Schlüssel zur Komplexitätsbewältigung".

Erzählt der Berater oder die Beraterin eine Geschichte oder ein Bild, um einen Prozess zu unterstützen, so spricht man von einer Metapher.

Die Wirksamkeit von Metaphern besteht darin, dass sie sich nicht auf die Zuhörenden direkt beziehen, ihre jeweiligen Probleme nicht direkt benennen oder beschreiben. Die Zuhörenden haben die Freiheit sich mit den dargestellten Gestalten, Problemen, Ereignissen, Entwicklungen und Lösungen zu identifizieren oder dazu auf Distanz zu bleiben. Deshalb erzeugt das Erzählen der Geschichte keinen Widerstand beim Zuhörer. Geschichten oder auch Bilder sind Modelle, sie bieten Interpretationen an, ohne den Zuhörer oder die Zuhörerin festzulegen. Er oder sie kann seine oder ihre Schlüsse daraus selber ziehen. Die Erkenntnisse, die aus der Metapher gewonnen werden, sind Resultate der eigenen Suche und keine vorgegebenen Schemata. Das erleichtert deren Annahme.

Mit Bildern oder Umschreibungen verbinden wir außerdem Gefühle, eigene Erinnerungen oder eigene Bilder, weit über das Gesagte hinaus. Im Rahmen einer Arbeit mit Gruppen oder in der Kommunikation sind sie stärker als Worte, bleiben besser in Erinnerung und wirken auf die emotionale Handlungs- und Einstellungsebene.

"Man kann Motivation nicht einfach verordnen, man muss den Menschen die Werkzeuge anbieten, um das Beste aus sich zu machen."
Steve Jobs, Begründer von Apple

Motivatoren sind Faktoren, die Zufriedenheit im Berufsalltag fördern. Herzberg (Untersuchung von Herzberg, aus den 60er Jahren, zitiert in Harvard Business Manager 04/2003) wies die folgenden generellen "Zufriedenmacher" bzw. Motivatoren nach:

• Erfolg
• Anerkennung
• interessanter Arbeitsinhalt
• übertragene Verantwortung
• Aufstiegsmöglichkeiten
• Entfaltungsmöglichkeiten im Beruf

Eine Studie des Corporate Leadership Council von 2005*) wies die folgenden Faktoren zur Leistungsmotivation und Bindung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern nach:

A. Mitarbeiterführung

• faires und genaues Feedback
• Betonung der Stärken in formalen Beurteilungsgesprächen
• klare Formulierung der Leistungserwartungen
• Mitarbeiter auf passende Stellen setzen, in denen sie ihren Talenten entsprechend eingesetzt sind
• Unterstützung beim Lösen alltäglicher Probleme

Und

B. in bezug auf die Mitarbeitereinstellung zur Organisation:

• Das Gute betonen, das Schlechte filtern
• Verbindung zwischen Mitarbeiterleistung und den Erfolgen der Organisation herstellen
• Eine Leistungskultur etablieren - dazu gehört offene Kommunikation, Flexibilität, Innovation und Risikobereitschaft
• Vernetzung der Mitarbeiter mit anderen guten Mitarbeitern fördern
• Glaubwürdige Unterstützung der Mitarbeiterentwicklung

*) Corporate Executive Board, 2005, Managing for High Performance and Retention

Unter Mustern verstehen wir wiederkehrendes Verhalten oder wiederkehrende Abläufe oder andere auffällige Wiederholungen, die auf eine dem System innewohnende Gesetzmäßigkeit schließen lassen.

Nachdem der Organisationsberater Harrison Owen feststellte, dass Teilnehmer von Konferenzen oft begeisterter von den Pausengesprächen waren als von der eigentlichen Tagung, begann er den Prozess der Pausen-Gespräche zu erforschen und entwickelte einen offenen Konferenztyp mit der 'Kaffeepause' als zentralem Element.

Open Space ermöglicht es, komplexe Themen bei maximaler Selbstorganisation mit bis zu 750 Menschen zu bearbeiten. Die Tagesordnungspunkte bestimmen in der klassischen Open Space Konferenz die Teilnehmerinnen und Teilnehmer selbst. Ebenso übernimmt jeder die vollständige Verantwortung dafür, wo und wann er während der Konferenz mitarbeitet. Einzige Vorgabe einer Open Space-Konferenz ist ein Generalthema, über das in den folgenden drei Tagen diskutiert werden soll.

Das Thema muss den Beteiligten wichtig, von keinem allein zu lösen und breit genug sein, um Spielraum für Ideen und Kreativität zu lassen.

Geeignete Themen sind beispielsweise die Zukunft der eigenen Firma, die Verbesserung der Servicequalität oder der Zusammenarbeit zwischen Abteilungen.

Siehe Kompetenzprofil

Potenzial ist, pragmatisch definiert "etwas, was vorhanden ist, aber noch nicht benutzt wird", es bezeichnet also die (konkrete) Möglichkeit, etwas "zu können", das aber im betrieblichen Kontext (noch) nicht abgefordert und eingesetzt wird. Durch die Erweiterung des Handlungsraumes kann sich dieses Potenzial entfalten. Es kommt also nur darauf an, dieses Potenzial einzuschätzen, um es in einer entsprechenden Entwicklung auszuformen und zielgerichtet einsetzen zu können.

Für eine Potenzialanalyse erarbeiten wir zusammen in einem Team von Führungskräften und z.B. Mitgliedern von Personal und Personalentwicklung Kriterien anhand derer das Potenzial von Mitarbeitenden z. B. für zukünftige Führungsaufgaben überprüft werden soll. Die Führungskraft stellt im Arbeitskontext eine Vermutung über das Potenzial eines Mitarbeiters / einer Mitarbeiterin an. In der Regel wird dann in einem standardisierten Prozess das Potenzial überprüft.

Das Interview dient dazu, einem Sachverhalt oder einer Fragestellung aus unterschiedlichen Perspektiven nachzugehen, d.h. außer dem Auftraggeber werden  Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Kollegen oder möglicherweise auch Kundinnen und Kunden zu dem Sachverhalt befragt. Die Ergebnisse der Interviews werden zu Themenblöcken zusammengefasst und im Rahmen von Hypothesen als Ausgangspunkt für die Planung eines Prozesses oder einer Veranstaltung benutzt.

Methodisch arbeiten wir i. d. R. mit einem halbstandardisierten Interview, d.h. wir verwenden einen Fragenkatalog bzw. einen Gesprächsleitfaden als Grundlage für die Interviews. Das Interview selber hat den Charakter eines Gespräches. Da wo es sinnvoll ist, werden Zusatzfragen gestellt oder wenn etwas nicht verstanden wurde oder die Bedeutung des Gesagten nicht ganz eindeutig ist, wird nachgehakt. Hierin liegt vor allem der große Vorteil gegenüber Fragebögen: Welche Gedanken jemand hat, wenn er ein Kreuz an dieser oder an jener Stelle macht, können in der Auswertung eines Fragebogens nicht erfasst werden.  Interviews dagegen zeigen die Hintergründe einer subjektiven Sichtweise auf und geben genauer Aufschluss darüber, wie jemand eine Situation oder ein Problemfeld erlebt.

Ressourcenorientierung lenkt den Blick auf die vorhandenen Stärken und Lösungskompetenzen einer Person oder einer Gruppe.

Unter strategischer Personalentwicklung verstehen wir zusammenhängende Prozesse, die zur Entwicklung des ganzen Unternehmens im Sinne der strategischen Ausrichtung beitragen.  Eine strategische Personalentwicklung sorgt heute dafür, dass für die Geschäftsmodelle von morgen die richtigen Qualifikationen am richtigen Ort in der benötigten Menge bereitstehen.

Mit diesem Instrument lassen sich einzelne Projekte analysieren und konkrete Verbesserungsvorschläge zur Optimierung herausfinden. Die SWOT-Analyse bietet die Möglichkeit, das eigene Potential und die externen Rahmenbedingungen für einen Entscheidungsprozess zu visualisieren.

SWOT-Analyse bezieht sich auf

• Strengths (Stärken)
• Weaknesses (Schwächen)
• Opportunities (Chancen)
• Threats (Gefahren).

Die SWOT-Analyse ist damit ein Modell, das die internen Faktoren (S-W) eines Unternehmens oder einer Organisation und die externen Gegebenheiten (O-T) abgleicht, um daraus eine Strategie zu entwickeln.

Zu den internen Faktoren zählen Fähigkeiten und Ressourcen wie die Qualifikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Produktqualität, finanzielle Ausstattung, Marktposition, vorhandene Lieferantennetzwerke oder auch das Firmenimage. Die externen Voraussetzungen werden von den Veränderungen auf dem Markt bestimmt, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat: gesetzliche Rahmenbedingungen und ökologische Anforderungen, neue Technologien und Produkte oder ein verändertes Konsumverhalten.

Eine Teamrallye ist eine sehr effektive Methode der Teamentwicklung. Hierbei werden zwei Teams mit unterschiedlichen Aufgabenstellungen durch ein Gelände geschickt. Dabei kommt das eine Team ohne das andere nicht ans Ziel, da Team A nur den Weg von Team B kennt und umgekehrt. Die Teams müssen also sowohl Strategien und Lösungen für ihr eigenes Team finden, als auch Unterstützung für das andere Team leisten.

Jedes Team bekommt verschiedene Aufgabenstellungen. Wir nutzen i. d. R. eine Mischung aus arbeitsrelevanten Fragen (z. B. was bedeutet ein bestimmter Aspekt der Unternehmensvision für unsere Abteilung? Wie können wir kundenorientierter arbeiten?) und teamdynamischen Aufgaben (z. B. blind aus einem Seil ein Quadrat zu formen). Das gemeinsame Bewegen im Gelände und der Erlebnischarakter erleichtern  die Kommunikation, machen neue Betrachtungsweisen möglich und fördern den informellen und formellen Austausch zwischen Teilnehmern.

Der entstehende Kommunikations- und Selbstorganisationsprozess wird anschließend auf verschiedenen Ebenen reflektiert:

• Welche Muster und Dynamiken der Interaktion waren erkennbar?
• Wie wurden Entscheidungen getroffen? Wie und durch wen fand Führung statt?
• Welche Entsprechungen sehen wir in unserer Alltagssituation?
• Was sind unsere gemeinsamen Ziele?
• Was verbindet uns, was trennt uns?

u.v.m.

Aus den Ergebnissen werden gemeinsam Vereinbarungen und Maßnahmen für den Gesamtprozess abgeleitet.

"Ohne Träume verhungern Visionen, ohne Visionen finden sich keine Ziele, ohne Ziele gibt man auf, bevor begonnen wurde."
W. Pechtl

Die Auseinandersetzung darüber, wer das Unternehmen ist, wofür es und seine Produkte stehen und welchen Nutzen es stiftet, bringt im Unternehmen wichtige Fragen ans Tageslicht. Die Beantwortung dieser Fragen ist für Führungskräfte sowie Mitarbeiter in hohem Maße sinnstiftend und kann viel Dynamik und Energie freisetzen. Zwei Dinge sind entscheidend, um dabei Glaubwürdigkeit zu erhalten: Wichtiger als die Hochglanzbroschüre ist eine offene und ehrliche Diskussion über Soll- und Ist-Zustand im Unternehmen sowie abgeleitete, sichtbare Konsequenzen.

Virtuelle Teams arbeiten ohne unmittelbaren persönlichen Kontakt zusammen, da die Mitglieder an verschiedenen Standorten sitzen. Die Kommunikation ist auf Emails, Telefon- und Videokonferenzen beschränkt. Erschwerend kommen oft noch unterschiedliche Zeitzonen, Kulturen und Sprachbarrieren hinzu. Führungskräfte die virtuelle Teams führen, stehen daher vor besonderen Herausforderungen.

"Sobald der Geist auf ein Ziel gerichtet ist, kommt ihm vieles entgegen."
J. W. v. Goethe

Eine Zielvereinbarung setzt die strategischen Ziele des Gesamtunternehmens um in Ziele für jede Organisationseinheit, auf jeder Mitarbeiterebene. Sie werden Zielvereinbarung genannt, weil in einem Gespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter das Ziel besprochen und gemeinsam vereinbart wird.

Die Zielvereinbarung hat dabei zwei Elemente: das Ziel und die Maßnahmen, um dieses Ziel zu erreichen. Untersuchungen haben belegt, dass Ziele, die herausfordernd und erreichbar sind und dem Mitarbeiter einen Handlungsspielraum für eigene Entscheidungen lassen, motivieren und zur Arbeitszufriedenheit beitragen.